今天我主要給大分享的內(nèi)容是信息化深化應(yīng)用的策略。分兩個(gè)部分：是前期我們自己在企業(yè)信息化建設(shè)中總結(jié)的問(wèn)題和特點(diǎn)；第二是信息化深化建設(shè)的些思路和建議。有兩個(gè)維度，個(gè)是信息化，個(gè)是目前的智能制造這塊的建議。

    從兩三年前工業(yè)4.0概念提出來(lái)，到去年《中制造2025》白皮書的發(fā)布，在裝備制造行業(yè)，智能工廠和智能制造概念在很多企業(yè)成為了熱點(diǎn)。智能制造或者智能工廠兩個(gè)基礎(chǔ)就是信息化和自動(dòng)化，下面我重點(diǎn)講下自動(dòng)化。如果是流程就是傳統(tǒng)的自動(dòng)化，但是對(duì)于裝備制造業(yè)，我們的建議是精益生產(chǎn)，就是人機(jī)的協(xié)同，而不是無(wú)限追求自動(dòng)化裝備的投資。在這兩個(gè)基礎(chǔ)上，我們?nèi)谌脒@些年出現(xiàn)的新的技術(shù)或者更成熟的技術(shù)，比如工業(yè)大數(shù)據(jù)，云計(jì)算、云制造，虛擬現(xiàn)實(shí)這樣的技術(shù)，結(jié)合我們的信息化、自動(dòng)化，形成了終的智能工廠的建設(shè)。

    這兩年也在做智能工廠方面的工作，前幾年直做信息化的工作。這些年我們也總結(jié)了，我們的客戶和企業(yè)在智能工廠和信息化建設(shè)中也存在這樣那樣的問(wèn)題。個(gè)就是缺乏整體規(guī)劃與設(shè)計(jì)，以偏概全，片面追求自動(dòng)化與機(jī)器換人。比如有些企業(yè)大量投資機(jī)器人，通過(guò)機(jī)器換人，但是沒有考慮到單點(diǎn)的產(chǎn)能提升上去了，但是供應(yīng)鏈前后端就成為瓶頸了，這樣的話生產(chǎn)能力提升并不大。第二基礎(chǔ)管理水平還是比較薄弱，需要大量的管理的補(bǔ)課。第三，我們處于深水區(qū)的信息化建設(shè)的趨勢(shì)?，F(xiàn)在企業(yè)如果信息化起步比較早，開展比較早，截止到現(xiàn)在應(yīng)該有大量的信息系統(tǒng)的建設(shè)，這些信息系統(tǒng)在當(dāng)年建設(shè)的時(shí)候基本上是部分缺失的，比如哪個(gè)業(yè)務(wù)需要做信息化，我就做信息化，長(zhǎng)此以往形成大量的系統(tǒng)。這些系統(tǒng)現(xiàn)在怎么樣集成，這就成了個(gè)問(wèn)題。

    其次是對(duì)現(xiàn)有的系統(tǒng)應(yīng)用深度不足。基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)存在問(wèn)題，數(shù)據(jù)無(wú)法為決策提供支撐。就拿制造來(lái)講，我們上了QMS，我們上了質(zhì)量管理，但是很多質(zhì)量數(shù)據(jù)并沒有采集到系統(tǒng)里去。其次，很多業(yè)務(wù)有利在系統(tǒng)之外，無(wú)法納入規(guī)范化管理，我們的高層領(lǐng)導(dǎo)很少用。第三個(gè)就是業(yè)務(wù)流程沒有優(yōu)化，硬上系統(tǒng)的話，在后面的運(yùn)行中會(huì)發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)運(yùn)行效率非常低。后帶來(lái)什么問(wèn)題，這個(gè)系統(tǒng)用著用著就不想用了，還不如用紙質(zhì)的表單去走，那么順些，這樣的話系統(tǒng)等于沒有上。

    第四個(gè)問(wèn)題就是數(shù)據(jù)如何有效管理?，F(xiàn)在很多客戶碼多物，特別是些企業(yè)做代工的，它面對(duì)著不同的主機(jī)廠或者客戶，同樣個(gè)產(chǎn)品就有物料編碼，這個(gè)現(xiàn)象非常普遍。另外就是個(gè)集團(tuán)兩個(gè)子公司開發(fā)不同的產(chǎn)品，在兩個(gè)子公司里就是兩個(gè)不同的編碼，后集中的采購(gòu)都會(huì)出現(xiàn)些問(wèn)題，這樣會(huì)影響整個(gè)供給的效率。

    后個(gè)是自動(dòng)化基礎(chǔ)較為薄弱，特別是我們裝備制造行業(yè)。我們特點(diǎn)就是工藝比較多，下料，焊接，裝備等等。但是我們只能在某些點(diǎn)上，比如我們下料用些自動(dòng)化的設(shè)備，但是焊接還是手工在做，整個(gè)自動(dòng)化的覆蓋率比較低。我們上了些自動(dòng)化設(shè)備還是靠人完成，很多編程是在線在編，設(shè)備里面的數(shù)據(jù)我們?nèi)〔怀鰜?lái)，取出來(lái)也沒有人用，這樣的話整個(gè)自動(dòng)化運(yùn)行率就比較低。

    我們?cè)诳紤]的時(shí)候沒有考慮到其他的流程，某個(gè)程序的自動(dòng)化程度非常高，但是整體來(lái)講還是不均衡，就是某些地方存在產(chǎn)能浪費(fèi)。其實(shí)現(xiàn)在很多企業(yè)重視生產(chǎn)不重視質(zhì)量，生產(chǎn)上增加了很多自動(dòng)化的設(shè)備，但是質(zhì)量還是靠手工去采集。另外，整個(gè)車間還是靠人工操作，因?yàn)槿狈€(gè)系統(tǒng)的管理，我們的車間就有車間黑匣子現(xiàn)象，這種現(xiàn)象還是比較明顯的。

    針對(duì)以上問(wèn)題，結(jié)合我們的經(jīng)驗(yàn)，我們給了些深化信息化建設(shè)的思路與建議，這里分成六條，后分享下我們公司智能工廠建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)。

    深化信息化建設(shè)的思路與建議

    ，形成定期與不定期的溝通機(jī)制。無(wú)論是在開展信息化還是開展智能工廠規(guī)劃之前，先我們要對(duì)自己有個(gè)分析，我們要知道我們?cè)谛袠I(yè)里所處的位置，然后和行業(yè)里其他的企業(yè)，以及跨行業(yè)的標(biāo)桿相比我們處于什么樣的狀態(tài)和水平，這樣才能去指導(dǎo)我們有針對(duì)性建設(shè)智能化的信息工廠。這是我們公司信息化現(xiàn)狀的評(píng)估，我們現(xiàn)在也在智能制造這塊有自己的模型。我們?nèi)ツ旰徒衲甓汲袚?dān)了的智能制造的模型的建設(shè)。通過(guò)評(píng)估模型，通過(guò)雷達(dá)圖的形式，可以直觀看到我們哪個(gè)業(yè)務(wù)比較低，比如這個(gè)企業(yè)項(xiàng)目管理比較低，就知道未來(lái)這是薄弱點(diǎn)，以后要努力去增強(qiáng)的方向。我們可以通過(guò)雷達(dá)圖的格式找到我們的短板，指導(dǎo)我們未來(lái)著重發(fā)力的方向。

    第二是信息化與管理充分融合。這里介紹個(gè)工具，就是業(yè)務(wù)組件，我們當(dāng)成個(gè)業(yè)務(wù)功能，把它打散成業(yè)務(wù)模塊，通過(guò)實(shí)現(xiàn)每個(gè)業(yè)務(wù)，把每個(gè)業(yè)務(wù)之間的管理串起來(lái)，形成我們的業(yè)務(wù)架構(gòu)，就是搭積木的形式。之后就是我們信息化目標(biāo)語(yǔ)管理目標(biāo)的融合。比如現(xiàn)在某個(gè)業(yè)務(wù)的管理現(xiàn)狀是什么樣子的，它有個(gè)相應(yīng)的系統(tǒng)的支撐。但是未來(lái)五年十年，這個(gè)業(yè)務(wù)可能會(huì)有定的發(fā)展，這樣的話業(yè)務(wù)達(dá)到什么樣的目標(biāo)，信息化也應(yīng)該相應(yīng)達(dá)到個(gè)目標(biāo)。我們講信息化是工具，這個(gè)工具應(yīng)該支撐我這個(gè)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)，而不能拖后腿。

    第三，業(yè)務(wù)流程梳理與優(yōu)化。優(yōu)化共分七個(gè)步驟，從業(yè)務(wù)調(diào)研，到終實(shí)現(xiàn)流程優(yōu)化，之后形成流程管理體系。我主要講講后面的建議，現(xiàn)在很多企業(yè)在學(xué)華為，成立了業(yè)務(wù)流程的業(yè)務(wù)管理部門。比如我們可以通過(guò)兼職的形式，至少有個(gè)歸口管理的業(yè)務(wù)部門，發(fā)布我們相應(yīng)的流程制度，對(duì)相應(yīng)的流程進(jìn)行監(jiān)控和考核，我們必須得有這樣的部門。第二個(gè)就是定要明確流程的主題部門，特別是跨部門的流程。通過(guò)IT手段固化流程，這是很多企業(yè)建立系統(tǒng)必經(jīng)之路，我們現(xiàn)在很多企業(yè)上ERP系統(tǒng)之前，般都會(huì)請(qǐng)內(nèi)外知名公司先對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化，優(yōu)化完以后再做到系統(tǒng)中去，這樣的話系統(tǒng)才是可執(zhí)行的系統(tǒng)，不然沒有優(yōu)化的流程進(jìn)入系統(tǒng)，應(yīng)用段時(shí)間這個(gè)系統(tǒng)就沒有人用了。后，我認(rèn)為是非常核心的點(diǎn)，定要對(duì)流程進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)控，個(gè)監(jiān)控個(gè)優(yōu)化。監(jiān)控方面，我們剛開始的流程，我以前講話的時(shí)候，經(jīng)常有OA開會(huì)，我發(fā)布個(gè)OA，中間有評(píng)審、會(huì)審，再到后的發(fā)布，會(huì)審的時(shí)候中間過(guò)很多的部門，每個(gè)部門提點(diǎn)意見，就形成OA開會(huì)，十幾個(gè)部門提完意見以后就過(guò)了個(gè)月了，這樣直接影響你的效率，這對(duì)你后端的生產(chǎn)影響非常大。當(dāng)時(shí)我們做了個(gè)相應(yīng)的監(jiān)控，IT總部每天都會(huì)對(duì)我們的OA流程監(jiān)控，我們發(fā)布個(gè)流程在這個(gè)節(jié)點(diǎn)，12小時(shí)沒有動(dòng)靜的通告，然后集團(tuán)總裁親自簽批，這樣來(lái)促進(jìn)流程的可執(zhí)行性。這樣的話，很多高層領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)用手機(jī)APP，之前是不用的，以前會(huì)說(shuō)我不會(huì)用，我們只是通告。第二就是流程優(yōu)化，這個(gè)流程為什么在這個(gè)節(jié)點(diǎn)持續(xù)的時(shí)間特別長(zhǎng)，到底是系統(tǒng)的問(wèn)題，是流程設(shè)計(jì)的問(wèn)題，還是領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的問(wèn)題。如果發(fā)現(xiàn)這是流程的問(wèn)題，是否要對(duì)這個(gè)流程進(jìn)行優(yōu)化。然后就是明確三到五年的目標(biāo)，般分五步，先要確定長(zhǎng)期目標(biāo)，前段時(shí)間我們給客戶做2025年的規(guī)劃，這就是個(gè)長(zhǎng)期的規(guī)劃，這是十年的目標(biāo)，在這個(gè)基礎(chǔ)上確定我們未來(lái)的規(guī)劃和藍(lán)圖，終我們要制定短期的目標(biāo)，般是三到五年，這個(gè)目標(biāo)就定是可落地的，可執(zhí)行的目標(biāo)，后把我們的核心系統(tǒng)進(jìn)行相應(yīng)的設(shè)計(jì)。

    這是給某個(gè)客戶設(shè)計(jì)的企業(yè)信息化的藍(lán)圖，我們分五層，從底層的基礎(chǔ)架構(gòu)，到頂層的展現(xiàn)訪問(wèn)層，這里每個(gè)小組件，這就是我們講的業(yè)務(wù)組件，我們點(diǎn)開就是我們更詳細(xì)的業(yè)務(wù)組件，這成了我們的核心系統(tǒng)，每個(gè)功能模塊，每年的實(shí)施我們都會(huì)做詳細(xì)的規(guī)劃。確定短期的目標(biāo)，我們講短期目標(biāo)定是可落地可持續(xù)的，我們要明確化。我們建議以喊口號(hào)的形式對(duì)目標(biāo)進(jìn)行提煉，這樣的話領(lǐng)導(dǎo)容易記住，員工容易記住，再下推的時(shí)候他們也容易理解我們的內(nèi)容。確定好目標(biāo)和未來(lái)的實(shí)施路徑，我們就要對(duì)戰(zhàn)略措施給予相應(yīng)的戰(zhàn)略分析，投資、集成、實(shí)施、績(jī)效進(jìn)行分析。還有設(shè)計(jì)核心業(yè)務(wù)的系統(tǒng)，系統(tǒng)的目標(biāo)，系統(tǒng)部署的模式，系統(tǒng)功能設(shè)計(jì)，系統(tǒng)間IO的分析。

    這是我們鄭州客戶的案例，MES制造執(zhí)行的管理，關(guān)于企業(yè)系統(tǒng)集成有幾條關(guān)鍵的路徑，集成產(chǎn)品開發(fā)與制造體系，集成供應(yīng)鏈管理體系，集成資源計(jì)劃于預(yù)測(cè)體系，集成訂單執(zhí)行定律，集成財(cái)務(wù)控制體系，集成管理體系。般企業(yè)分兩種，種叫計(jì)劃拉動(dòng)企業(yè)，種是客戶型的企業(yè)。特別是在生產(chǎn)節(jié)，我們講到九大集成，現(xiàn)在很多企業(yè)也比較重視，但是能不能實(shí)現(xiàn)這九大計(jì)劃，這個(gè)難度很大，涉及到數(shù)據(jù)流程的集成，業(yè)務(wù)的集成，還需要IT系統(tǒng)對(duì)它進(jìn)行相應(yīng)的集成。我們現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)屬于階段，這是經(jīng)過(guò)我們調(diào)研的，真正用到ESP的企業(yè)很少。用點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的集成那是萬(wàn)不得已，我們那時(shí)候就是哪里需要坑我們就去填哪里，這就帶來(lái)了很多系統(tǒng)不敢動(dòng)。比如有個(gè)客戶的ERP系統(tǒng)，現(xiàn)在運(yùn)維商和實(shí)施商已經(jīng)不見了，他們現(xiàn)在就是自己的IT團(tuán)隊(duì)在開發(fā)，他不知道自己系統(tǒng)和哪些業(yè)務(wù)有集成，旦看砍掉了就怕其他系統(tǒng)用不起來(lái)了。數(shù)據(jù)規(guī)范是關(guān)鍵，大應(yīng)該也有定的認(rèn)識(shí)，裝備制造行業(yè)很多企業(yè)想上APS，這在內(nèi)真正用的好的企業(yè)很少，但還是有的。為什么用不好，就是裝備制造業(yè)企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代實(shí)在太頻繁了，數(shù)據(jù)是不斷變化的，而且工藝是在不斷變化的，這是我們講的數(shù)據(jù)的重要性。

    講到數(shù)據(jù)也不建議所有的數(shù)據(jù)都梳理，我們只是對(duì)主數(shù)據(jù)進(jìn)行梳理，就是我們傳統(tǒng)上講的靜態(tài)數(shù)據(jù)，這個(gè)數(shù)據(jù)是在其他系統(tǒng)中是可共享使用的數(shù)據(jù)。我們以員工數(shù)據(jù)為主，員工數(shù)據(jù)的主要字段，員工的編號(hào)，我們是什么樣子編碼規(guī)則，我們是按照部門劃分的形式，有相應(yīng)的規(guī)則。第三要明確我們的應(yīng)有范圍，有哪幾個(gè)點(diǎn)，數(shù)據(jù)的歸口管理部門是誰(shuí)，這是利用范圍要明確。后就是整個(gè)數(shù)據(jù)怎么管理，數(shù)據(jù)的流程是什么樣的。這是給上海的客戶做的主數(shù)據(jù)管理的標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)在很多企業(yè)也在上這樣的主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，但也并不是說(shuō)這個(gè)系統(tǒng)定要上，其實(shí)就是要把這個(gè)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，歸口管理部門，數(shù)據(jù)集成的方式明確下來(lái)，然后標(biāo)準(zhǔn)化。不過(guò)我們要有個(gè)唯的數(shù)據(jù)源，這是要保證的，不能說(shuō)我分在幾個(gè)系統(tǒng)中，這就無(wú)法管理，核心就是用唯的數(shù)據(jù)源把這個(gè)數(shù)據(jù)管理起來(lái)。

    IT建設(shè)的變遷，以前就是哪里有需求我們就做什么，我需要網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維的，我就加個(gè)運(yùn)維的，未來(lái)要形成殲滅戰(zhàn)的形式，要有統(tǒng)籌的IT規(guī)劃，有這樣的團(tuán)隊(duì)和體系，去為我們的企業(yè)戰(zhàn)略做我們應(yīng)有的支撐。這里分享三個(gè)IT治理的架構(gòu)體系：COBIT、ITIL、ISO1947799。COBIT，是全面的IT治理。ITIL是IT服務(wù)管理。ISO17799主要是IT安全管理，IT治理設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容五點(diǎn)：IT組織層次與架構(gòu)設(shè)計(jì)；IT部門職責(zé)與崗位設(shè)計(jì)；IT績(jī)效設(shè)計(jì)；IT制度及核心流程設(shè)計(jì)；成熟度評(píng)估。

    后分享下智能制造建設(shè)的四部曲，先要設(shè)計(jì)智能工廠總體目標(biāo)與分項(xiàng)目標(biāo)。其次設(shè)計(jì)智能工廠整體藍(lán)圖，這里會(huì)把核心系統(tǒng)定義出來(lái)，通過(guò)藍(lán)圖可以看到每個(gè)核心系統(tǒng)之間的關(guān)系和所處的層次。明確未來(lái)智能工廠的核心指標(biāo)，為智能建設(shè)完成的時(shí)候進(jìn)行總結(jié)。

    我們認(rèn)為智能工廠的本質(zhì)是推動(dòng)運(yùn)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變。現(xiàn)在大量的新的制造技術(shù)的應(yīng)用，必然對(duì)業(yè)務(wù)模式帶來(lái)轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新，比如我們有的客戶以前是代理方式，現(xiàn)在因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)電子商務(wù)的發(fā)展比較直銷式了。這是為合乎設(shè)計(jì)的未來(lái)研發(fā)模式，就是業(yè)務(wù)模塊的變革。

    我們將集團(tuán)變成預(yù)研，驗(yàn)證，標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變必將會(huì)帶來(lái)組織架構(gòu)的變化，這是個(gè)矩陣研發(fā)的新的組織架構(gòu)或者項(xiàng)目架構(gòu)，在此基礎(chǔ)上，因?yàn)闃I(yè)務(wù)模式變更以后，需要對(duì)業(yè)務(wù)模式進(jìn)行規(guī)范化的處理。明確未來(lái)相應(yīng)業(yè)務(wù)是關(guān)鍵要素，比如我們生產(chǎn)計(jì)劃的穩(wěn)定性，數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化，互相的準(zhǔn)確率等等，有很多的要素我們要保障，通過(guò)這個(gè)明顯業(yè)務(wù)變化以后需要的關(guān)鍵的支撐。自動(dòng)化產(chǎn)線設(shè)計(jì)，先你要做個(gè)整體的規(guī)劃，這是我們的案例，我們先為企業(yè)做的是對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行了調(diào)整，U型的流程化布局，我們?cè)陉P(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上根據(jù)產(chǎn)能要求再設(shè)計(jì)規(guī)劃相應(yīng)的裝備，并不是說(shuō)定要全部自動(dòng)化，些通過(guò)半自動(dòng)化達(dá)到我的節(jié)拍樣。